組織開発2026-03-12

九州の企業が人事と現場の「壁」を壊す方法——「人事は現場を知らない」と言われないための関係構築術

#エンゲージメント#採用#評価#研修#組織開発

九州の企業が人事と現場の「壁」を壊す方法——「人事は現場を知らない」と言われないための関係構築術

「人事が作った制度なんて、現場の実態に合っていないですよ。机の上で考えただけの制度を押しつけられても困るんです」

北九州市の製造業の工場長がそう言い放ったとき、同席していた人事課長の顔がこわばりました。私はこれまで500社以上の企業で人事に携わってきましたが、「人事と現場の壁」は、九州の企業に限らずあらゆる企業が抱える根深い課題です。しかし九州の中小企業では、この壁がより顕著に現れることが多い。人事部門の人数が少なく、現場との接点を持つ余裕がないことが一因です。

人事部門は、採用、評価、研修、労務管理などの制度を設計し、運用する役割を担っています。しかし、その制度が現場の実態に即していなければ、どんなに精緻な制度も機能しません。一方、現場は日々の業務に追われ、人事制度の意図や背景を理解する余裕がない。この相互理解の欠如が「壁」を生んでいます。

この記事では、九州の企業が人事と現場の壁を壊すために何を考え、どう行動すべきかを掘り下げていきます。

なぜ人事と現場の壁が生まれるのか

物理的な距離

九州の製造業や建設業では、本社の管理部門と工場や現場が物理的に離れていることが多い。福岡市の本社に人事部門があり、工場は熊本や大分にある。物理的な距離は、心理的な距離に直結します。

「人事は本社にいて、こっちの現場を見にも来ない」——この不満は、物理的な距離が生む必然的な結果です。年に数回の出張で現場を訪れたとしても、日常の苦労は伝わりません。

言語の違い

人事と現場では、使う言語が異なります。人事は「コンピテンシー」「エンゲージメント」「タレントマネジメント」といった専門用語を使いますが、現場の管理者にとってはなじみのない言葉です。

熊本市の食品メーカーでは、人事部門が「コンピテンシーベースの評価制度を導入します」と発表したところ、製造ラインの班長から「何を言っているのかわからない」と言われました。伝えたいことは理解できるのに、言葉が通じていない。この小さな断絶の積み重ねが、壁を厚くしていきます。

優先順位の違い

人事部門は、組織全体の最適化や中長期的な人材戦略を重視します。一方、現場は「今日の生産を止めないこと」「今月の売上を達成すること」が最優先です。

「研修に2日間も出せない。その間の人手はどうするんだ」「評価シートの記入に時間を取られて残業が増えた」——現場にとって、人事の施策は「業務を邪魔するもの」と映ることがあります。

過去のトラウマ

一度でも「人事が作った制度が現場で混乱を招いた」という経験があると、現場は人事に対する不信感を持ち続けます。佐賀市の建設会社では、数年前に人事部門が導入した目標管理制度が現場の実態に合わず、2年で撤回された経験がありました。以来、人事が何か新しいことを提案するたびに「また使えない制度を持ってくるのか」という反応が返ってきます。

壁を壊すための第一歩：現場を知る

人事が現場に出る

最もシンプルで最も効果的な方法は、人事担当者が現場に出ることです。「現場を見学する」のではなく、「現場で一緒に仕事をする」レベルで現場を体験することが理想です。

福岡市東区のメーカーでは、人事担当者が入社後の最初の3ヶ月間を製造現場で過ごすローテーションを導入しました。ラインに立ち、検品を行い、班長のミーティングに参加する。この経験を経た人事担当者は、制度を設計する際に「現場ではこういう状況があるから、この運用だと難しい」という視点を持てるようになりました。

3ヶ月は難しくても、年に数回、人事担当者が各現場で1日を過ごす「現場体験デー」を設けるだけでも、相互理解は深まります。

現場の声を定期的に聞く仕組みを作る

現場の声を聞く機会を仕組みとして設計します。個人的な関係に頼るのではなく、組織として情報が流れるルートを作ることが重要です。

四半期に一度、各部署の管理者と人事部門が参加する「現場連絡会」を開催します。この場では、現場が人事制度に対して感じている問題点、人材に関する悩み、人事部門への要望を共有します。人事側からは、今後の施策の方向性や制度変更の予定を事前に伝えます。

長崎市の造船関連企業では、月に一度の「現場×人事ランチ会」を開催しています。堅苦しい会議ではなく、昼食を食べながら気軽に話す場です。この場から出た「新人が配属後に孤立している」という情報が、メンター制度の導入につながりました。

制度設計に現場を巻き込む

「人事が作って、現場に渡す」からの脱却

人事と現場の壁が最も顕著に現れるのは、人事制度の設計と導入の場面です。人事部門だけで制度を設計し、完成品を現場に「展開」するというアプローチでは、現場の反発を招くのは当然です。

制度設計の段階から現場のキーパーソンを巻き込むことで、「自分たちも作った制度」という当事者意識が生まれます。

プロジェクトチームの組成

新しい人事制度を導入する際には、人事部門と現場の管理者・一般社員を含むプロジェクトチームを組成します。例えば、評価制度を改訂する場合、人事2名、営業部門の管理者1名、製造部門の管理者1名、管理部門の一般社員1名という構成でチームを作ります。

このチームで、現状の課題を洗い出し、新制度の方向性を議論し、運用ルールを一緒に決めていきます。

鹿児島市の食品メーカーでは、評価制度の改訂にあたって部門横断のプロジェクトチームを組成しました。製造ラインの班長が「現場ではこの評価項目は使いにくい」と率直に指摘したことで、より現実的な制度が出来上がりました。結果として、新制度に対する現場の受容度は以前よりも格段に高くなりました。

パイロット導入の活用

新しい制度をいきなり全社に展開するのではなく、まず1つの部署でパイロット導入し、現場のフィードバックを受けて修正してから全社展開する方法が有効です。

パイロット導入の部署は、制度に対して協力的な管理者がいる部署を選ぶのがポイントです。最初から批判的な部署で試しても、制度そのものの問題なのか、運用の問題なのかが判別しにくくなります。

コミュニケーションの改善

人事の「なぜ」を伝える

現場が人事施策に抵抗する原因の一つは、「なぜそれをやるのか」が伝わっていないことです。人事は制度の「何を」「どうやって」は丁寧に説明しますが、「なぜ」の部分が不足しがちです。

「新しい評価制度を導入します」だけでは、現場は「また面倒なことが増える」としか感じません。「評価の基準が曖昧で、頑張っている人が正当に報われていないという声が多く上がっています。この課題を解決するために、評価基準を明確にした新制度を導入します」と説明すれば、現場の反応は変わります。

特に経営数字と紐づけた説明が効果的です。「離職率が高いことで採用コストが年間○○万円かかっています。新しい研修制度で定着率を改善し、このコストを下げたい」という説明は、経営的な合理性を示しています。

現場の言葉で話す

人事の専門用語を現場で使うのは避けます。「コンピテンシー」ではなく「成果を出すための行動の型」、「エンゲージメント」ではなく「仕事へのやる気と会社への愛着」、「タレントマネジメント」ではなく「うちにいる人材の強みの見える化」と言い換えるだけで、伝わり方が大きく変わります。

大分市の建設会社の人事担当者は、現場に説明する際に「人事用語禁止ルール」を自分に課しています。「カタカナ語を使わずに説明できないということは、自分自身がその概念を十分に理解していないということだ」と語っていたのが印象的でした。

小さな「ありがとう」を積み重ねる

人事が現場に依頼することは多い。評価シートの記入、研修への参加、面接官としての協力、従業員アンケートへの回答。これらは現場にとって「本業以外の仕事」です。

依頼するだけでなく、協力してもらったことへの感謝を丁寧に伝えることで、関係性は着実に改善します。「忙しい中で評価シートを丁寧に書いてくださり、ありがとうございます。おかげで社員一人ひとりの状況がよくわかりました」——この一言があるかないかで、次回の協力度が変わります。

人事の「信頼貯金」を貯める

現場の課題解決に貢献する

人事が現場から信頼を得るために最も効果的なのは、現場が困っている問題を一緒に解決することです。制度を押しつけるのではなく、現場の悩みに寄り添い、人事の専門性を活かして解決策を提案する。

「うちの部署、最近若手が続けて辞めたんだけど、どうしたらいいかな」という相談に対して、退職理由のヒアリングを行い、分析結果を共有し、具体的な対策を一緒に考える。このプロセスを通じて、現場は「人事は味方だ」と感じるようになります。

宮崎市の農業関連企業の人事担当者は、現場から「外国人技能実習生とのコミュニケーションに困っている」という相談を受けた際、自ら多言語の業務マニュアルを作成して現場に提供しました。この一つの行動が、人事に対する現場の見方を大きく変えました。

約束を守る

「検討します」と言ったことは、必ず結果を報告する。「来月までに改善策を出します」と約束したら、必ず期限を守る。こうした基本的な信頼構築の行動を徹底することが、壁を壊す土台になります。

情報をオープンにする

人事が持っている情報を、現場にオープンに共有することも信頼構築につながります。採用の進捗、全社の離職率の推移、研修の実施状況、評価結果の全体傾向など、現場が知りたい情報を定期的に発信します。

久留米市の化学メーカーでは、四半期ごとに「人事レポート」を全部門長に共有しています。採用の状況、離職率の部門別比較、研修の受講状況、来期の人事施策の予定などを簡潔にまとめたレポートです。このレポートがきっかけで、部門長から「うちの離職率が高い原因を一緒に分析してほしい」という相談が来るようになりました。