エンゲージメント2026-02-12

九州の中小企業が「働きがい」と「働きやすさ」を両立させる方法——片方だけでは人は残らない

#1on1#エンゲージメント#評価#研修#組織開発

「働きがい」と「働きやすさ」の違いを理解する
なぜ両立が必要なのか——4つのパターン
「働きがい」を高める5つの施策
経営数字で見る「働きがい」の効果
九州の中小企業の「両立モデル」
「働きがい」と「働きやすさ」を測定する
経営者自身が「両立」を体現する

九州の中小企業が「働きがい」と「働きやすさ」を両立させる方法——片方だけでは人は残らない

「働きやすさは整えたつもりなのに、社員がどんどん辞めていくんです」

大分市のサービス業の人事担当者が、困惑した表情でそう言いました。残業を減らし、有給を取りやすくし、オフィス環境も改善した。なのに離職が止まらない。なぜか。

私は500社以上の企業で人事に携わってきましたが、この現象には明確な理由があります。「働きやすさ」と「働きがい」は別のものだからです。働きやすさは「不満を減らす」要因であり、働きがいは「意欲を高める」要因です。不満がなくなっても、意欲が生まれるわけではありません。両方が揃って初めて、社員は「この会社で長く働きたい」と感じるのです。

九州の中小企業では、近年「働き方改革」の名のもとにワークライフバランスの改善に取り組む企業が増えています。それ自体は良い方向ですが、「働きやすさの改善」だけに偏り、「働きがいの創出」が置き去りになっているケースが見られます。「残業は減ったが、仕事に面白みがない」「休みは取れるが、成長の実感がない」——こうした状態では、社員は「もっとやりがいのある仕事」を求めて転職してしまいます。

「働きがい」と「働きやすさ」の違いを理解する

働きやすさ（衛生要因）

働きやすさは、「それがないと不満になるが、あっても積極的な満足にはつながらない」要因です。

適正な労働時間
公正な報酬
安全で快適な作業環境
有給休暇の取得しやすさ
ハラスメントのない職場
福利厚生

これらが不十分だと、社員は不満を感じ、離職のきっかけになります。しかしこれらが十分に整っていても、「この会社で頑張りたい」という前向きな動機にはなりません。

働きがい（動機づけ要因）

働きがいは、「それがあることで積極的な満足感と意欲が生まれる」要因です。

仕事の意味や社会的な価値を感じられる
自分の成長を実感できる
自律性を持って仕事に取り組める
成果が正当に認められる
上司や同僚から信頼されていると感じる
キャリアの見通しがある

働きがいが高い社員は、困難な仕事にも粘り強く取り組み、自発的に改善提案を出し、チームに良い影響を与えます。

なぜ両立が必要なのか——4つのパターン

社員の状態を「働きがい」と「働きやすさ」の高低で4象限に分類すると、以下のようになります。

パターン1：働きがい高・働きやすさ高（理想状態） 仕事にやりがいを感じ、環境も整っている。最も定着率が高く、生産性も高い状態。

パターン2：働きがい高・働きやすさ低（燃え尽きリスク） 仕事にはやりがいがあるが、長時間労働や環境の悪さが蓄積する。短期的にはハイパフォーマンスだが、中期的に燃え尽きて離職するリスクが高い。

パターン3：働きがい低・働きやすさ高（ぬるま湯状態） 環境は快適だが、仕事に面白みがない。「辞める理由もないが、頑張る理由もない」状態。生産性が低く、組織全体の停滞を招く。

パターン4：働きがい低・働きやすさ低（危機状態） やりがいも環境もない。離職率が最も高い状態。

九州の中小企業で最も多く見られるのは、パターン2とパターン3です。パターン2は「やりがいはあるが体がもたない」という建設業や医療介護に多く、パターン3は「働き方改革で環境は整えたが活力がない」というケースに当たります。

「働きがい」を高める5つの施策

施策1：仕事の「意味」を伝える

「なぜこの仕事をしているのか」「この仕事は誰の役に立っているのか」——仕事の意味を理解している社員とそうでない社員では、モチベーションに大きな差が出ます。

具体的な取り組み：

自社の事業が社会にどう貢献しているかを、定期的に全社で共有する
顧客からの感謝の声やフィードバックを社内で共有する
各社員の業務が、事業全体の中でどんな位置づけにあるかを説明する

熊本市の建設会社では、月1回の全体朝礼で「お客様の声」を紹介しています。完成した住宅に入居したご家族からの手紙や、施設を利用している方のコメント。「自分の仕事がこうして誰かの役に立っているんだ」という実感が、現場の職人の士気を高めています。

施策2：裁量権を広げる

自分で考え、自分で判断し、自分で実行する。この「裁量」の感覚が、働きがいの重要な源泉です。逆に、すべてを上司の指示通りに動くだけの仕事は、どんなに環境が良くてもやりがいを感じにくい。

福岡市の広告代理店では、若手社員に対して「小さなプロジェクトの責任者」を経験させる制度を設けています。予算50万円以内の案件について、提案から納品まで一人で完遂する。失敗しても上司がフォローする体制を整えた上で、「自分の裁量で動く」経験を積ませる。この制度を経験した若手社員の満足度スコアは、未経験者と比較して20ポイント高い。

施策3：成長のフィードバックを頻繁に行う

「自分が成長しているかどうかわからない」という感覚は、働きがいを著しく損ないます。成長の実感を提供するために、フィードバックの頻度を上げることが効果的です。

年1回の人事評価だけでは不十分です。月1回の1on1で「先月と比べてここが良くなった」「この能力が伸びている」と具体的に伝える。小さな進歩を認め、言葉にして返す。これだけで、社員の「ここにいて自分は成長している」という実感が生まれます。

施策4：挑戦の機会を提供する

ルーティン業務だけでは、成長も刺激もありません。「少し背伸びすればできるかもしれない」というレベルの挑戦の機会を意図的に提供することが、働きがいを高めます。

新しいプロジェクトへの参加
他部署との連携業務
社外での研修や勉強会への参加
後輩の指導役（メンター）への任命

宮崎市の食品メーカーでは、「チャレンジ・アサイメント」制度を設け、年1回、希望者が通常業務外のプロジェクトに参加できる仕組みを作っています。「新商品の企画」「展示会の運営」「業務効率化のプロジェクト」——日常とは異なる仕事に取り組むことで、新しいスキルと視点が得られ、「この会社にいれば色々な経験ができる」という実感が定着につながっています。

施策5：認められる文化を作る

人は「自分の仕事が認められている」と感じたとき、大きなやりがいを感じます。この「認める」行為を、個人の気づきに委ねるのではなく、組織の文化として仕組み化する。

朝礼での「ありがとうカード」の共有（感謝のメッセージを紙に書いて渡す）
月間MVP制度（売上だけでなく、チームへの貢献や改善提案も評価対象にする）
経営者からの直接の声かけ（「あの仕事、良かったよ」の一言が大きな力を持つ）

鹿児島市の建設会社では、「ありがとうカード」の月間枚数を集計し、最も多くのカードを受け取った社員を表彰しています。表彰対象は「もらった数」であり、「書いた数」ではないのがポイントです。「周囲から感謝される行動」が認められる仕組みが、協力し合う文化を育てています。

経営数字で見る「働きがい」の効果

働きがいが高い組織の特徴

離職率が低い（同業他社比で5〜10ポイント低い傾向）
一人当たり生産性が高い（エンゲージメント上位の組織は下位と比較して20〜25%高いというデータがある）
顧客満足度が高い（社員の意欲が顧客対応の質に反映される）

佐賀県鳥栖市の物流会社では、「働きがい」と「働きやすさ」の両立施策を3年間推進した結果、年間離職率が20%から9%に低下、一人当たり売上高が15%向上、顧客満足度調査のスコアが12ポイント向上しました。施策にかかった年間コストは約200万円。離職防止と生産性向上の効果は年間約800万円。投資対効果は4倍です。